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Diese Untersuchung zum Personalmanagement in deutschen Einkaufsabteilungen ist 2015 in Deutschland durch BME und Penning Consulting durchgeführt worden. Insgesamt haben sich 78 Einkaufsleite
Diese Untersuchung zum Personalmanagement in deutschen Einkaufsabteilungen ist 2015 in Deutschland durch den BME und Penning Consulting durchgeführt worden. Insgesamt haben sich 78 Einkaufsleiter beteiligt. (Grafik klicken zum Vergrößern).

Personalbarometer Einkauf 2015: Gute Führung ist zentraler Erfolgsfaktor

Eine vorausschauende Arbeitsweise gehört dazu und welche Faktoren außerdem bei der Führung von Einkaufsabteilungen erfolgsversprechend sind, zeigt das aktuelle Personalbarometer Einkauf 2015.

Je mehr Zeit Einkaufsleiter deutscher Unternehmen in Führung investieren, desto erfolgreicher ist ihre Abteilung. Erfolgreiche Chefs zeichnet aus, dass sie vor allem nach vorn schauen: Sie nutzen rund die Hälfte ihrer Führungszeit für die pro-aktive Entwicklung neuer Ziele und Themen mit ihren Mitarbeitern. Das ist das Ergebnis des Personalbarometers 2015 des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) und der auf Personal- und Change-Management spezialisierten Unternehmensberatung Penning Consulting.

Einkaufsleiter erfolgreicher Abteilungen setzen rund ein Viertel ihrer Arbeitszeit für Führungsaufgaben ein. Bei weniger erfolgreichen nutzen die Chefs gerade einmal 16 Prozent der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit zum Führen. Sie erledigen dagegen in rund einem Viertel ihrer Zeit selbst Sach- und Fachaufgaben, die sie auch an ihre Mitarbeiter delegieren könnten. "Gute Führung ist kein Hygiene-Faktor, sondern Voraussetzung für Erfolg", sagt Stephan Penning, Studienleiter und Geschäftsführer von Penning Consulting. "Dabei ist die eingesetzte Gesamtarbeitszeit von Führungskräften jedoch nur die Basis für gute Führung. Entscheidend ist, mit welchen Tätigkeiten diese Zeit verbracht wird. Chefs, die sich vor allem als fachliches Korrektiv begreifen, werden dadurch nicht automatisch Anführer."

Dies belegt die Auswertung des Personalbarometers: 46 Prozent der Führungszeitspanne nutzen Führungskräfte erfolgreicher Einkaufsabteilungen für pro-aktive Führungsaufgaben. Sie schauen mit ihren Mitarbeitern gemeinsam nach vorn, definieren Ziele, Themen und Opportunitäten. Führungskräfte weniger erfolgreicher Abteilungen nutzen dagegen weniger als ein Drittel ihrer Führungszeit für Zukunftsthemen. Sie setzen dafür 45 Prozent ihrer Zeit dafür ein, bereits entstandene Probleme zu korrigieren.

Verbesserungsbedarf bei Führungskompetenzen und –instrumenten

Insgesamt sieht rund die Hälfte (49 Prozent) der befragten Einkaufsleiter Verbesserungsbedarf bei den Führungskompetenzen, 56 Prozent bei den sozialen Kompetenzen. Penning sagt: "Der Großteil der von uns befragten Führungskräfte hält sich hinsichtlich der eignen Management- und fachlichen Kompetenzen für adäquat aufgestellt. In der Tat möchten heute kluge Einkaufsleiter dem inhaltlichen Anspruch, der ihr Titel > Führungskraft < beinhaltet, auch gerecht werden. Nicht, weil Führungskräfte heute bessere Menschen sind als vor zehn Jahren. Sondern weil sie erkannt haben, dass Führung den Unterschied bei der Performance macht."

Bei der im Personalbarometer offen gestellten Frage, an welchem Seminar die Führungskräfte gern teilnehmen würden, landete das Thema "Führung" auf Platz eins – deutlich vor Themen wie Vertragsrecht oder Beschaffungscontrolling. In den letzten fünf Jahren haben die befragten Einkaufsleiter im Durchschnitt an rund drei Seminaren zur Verbesserung ihrer Führungskompetenzen teilgenommen. "Einkaufschefs können und müssen moderne Führung in den meisten Fällen erst noch lernen", sagt Stephan Penning.

Als Führungsinstrumente sind das Mitarbeitergespräch (85 Prozent der Befragten nutzen dieses Instrument) und Teamsitzungen (83 Prozent) heute bei fast allen Chefs Teil der Führungsagenda. Aber schon Zielvereinbarungen (62 Prozent), schriftliche Mitarbeiterbeurteilungen (38 Prozent) oder finanzielle Anreize (33 Prozent) zählen deutlich seltener zum Instrumentarium. Führungsleitbilder, 360-Grad-Feedbacks, strukturierte Analysen des Potenzials ihrer Mitarbeiter (je 14 Prozent) oder Coaching (9 Prozent) haben dagegen Exotenstatus.

Führungskraft als Coach

"Und das in einer Zeit, in der niemand bestreiten kann, dass Führungskräfte heute vor deutlich größeren Herausforderungen stehen als jemals. Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung werfen Probleme und Fragen auf, auf die sie Antworten geben müssen", sagt Stephan Penning. So klagen 73 Prozent der befragten Einkaufsleiter vor allem über eine zu hohe operative Arbeitsbelastung. Zwei Dritteln machen die Gleichzeitigkeit von Veränderungs-Projekten und Tagesgeschäft sowie die sich daraus ergebenden Herausforderungen für Führung zu schaffen.

Stephan Penning: "Führungskräfte können die immensen Probleme nicht im Alleingang lösen. Umso entscheidender ist neben der Beherrschung eines breit gefächerten Führungsinstrumentariums das Selbstverständnis der Führungskraft als Coach. Jeder Teamchef sollte seine Mannschaft genau auf Stärken und Schwächen analysieren und jeden einzelnen Spieler – in diesem Fall: Mitarbeiter – in persönlichem Coaching so entwickeln, dass er sein ganzes Potenzial entfalten kann. Dieses Investment zahlt sich in den meisten Fällen schon kurzfristig aus: Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung und leisten mehr."

Über das Personalbarometer Einkauf 2015: Diese Untersuchung zum Personalmanagement in deutschen Einkaufsabteilungen ist 2015 in Deutschland durch den Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) und Penning Consulting durchgeführt worden. Insgesamt haben sich 78 Einkaufsleiter beteiligt. Die Unternehmen  beschäftigen im Durchschnitt 4800 Mitarbeiter und erwirtschaften einen durchschnittlichen Jahresumsatz zwischen 75 und 250 Millionen  Euro. Einkaufsabteilungen wurden in > erfolgreiche < und > weniger erfolgreiche < eingeordnet. Als erfolgreich gelten diejenigen mit einem hohen strukturellen Reifegrad (Prozesse, Steuerung, Kommunikation, usw.) und einer gleichzeitig geringen Quote von Produkten, die in Unternehmen ohne die Einkaufsabteilung beschafft werden ("Maverick Buying"). Weniger erfolgreiche dagegen haben einen geringen Reifegrad und eine hohe Maverick-Buying-Quote.

www.penning-consulting.com

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